[공기업 선진경영-한국토지주택공사] 전사적 비상경영으로 재도약 발판마련

한국토지주택공사(LH)가 2009년 10월 온 국민의 관심과 기대 속에 출범을 한지 약 2년 7개월이 지났다. 그 사이 LH는 미국발 서브프라임사태로 인한 재무위기 파고를 무사히 넘겼고 최근 경영정상화의 기반을 다졌다는 평가를 받고 있다.

LH는 전신인 대한주택공사와 한국토지공사의 문제점을 해소하고 공기업 경영 효율화를 위해 탄생했다. 주택공사와 토지공사는 택지, 신도시, 도시재생, 산업단지 개발 등 국민의 주거복지에서부터 국가경제 성장 기반조성에 이르기까지 다양한 국가적 사업을 시행했다. 그러나 개발만능주의로 인해 수요를 충분히 감안하지 않은 무리한 개발과 물량위주 개발로 신도시의 베드 타운화, 주·토공의 기능이 겹쳐 과도한 중복개발이라는 문제를 야기해 왔다.

이 같은 과제를 안고 출발한 LH는 시작부터 어려움에 직면했다. 미국발 금융위기에 따른 부동산 경기침체 등으로 재무 위기가 닥친 것이다.

2009년 말 기준으로 LH의 재무현황은 자산 130조원, 부채 109조원, 금융부채 75조원이었고, 금융부채비율은 자본금 21조원 대비 361%에 육박했다.

위기극복을 위해 재무개선특별위원회를 구성, 비상경영에 들어갔다. 2010년 8월 16일 노사공동으로 비상경영을 선포한 뒤 1인 1

자산 판매운동, 판매보상인력 확대 등 세일즈를 강화했고 원가 10% 절감, 휴일비상근무 등을 내용으로 하는 비상경영체제에 돌입했다.

인사 및 조직 혁신에도 나섰다. 2009년과 2010년 두 차례에 걸쳐 공정·투명한 7단계의 인사 검증시스템을 통해 1, 2급 직원 75%를 물갈이했고 304개 직위에 젊고 유능한 차세대 리더로 하위 직급자를 대거 발탁했다. 인력을 줄여 2010년 초에는 본사 인원의 25%인 500여명을 사업현장에 배치했고 LH 전체 인력의 57%인 3750명을 고객서비스 제고를 위해 전진 배치했다. 또 60세 이상 고령 근로자를 뜻하는 ‘실버사원’을 2000명 채용해 일자리 창출과 관련한 사회공헌 활동에도 나섰다.

국민에게 신뢰받는 공기업이 되기 위해 신뢰 회복에도 나섰다. 원스트라이크 아웃제, 간부 직원에 대한 재산등록 및 청렴도 평가, 국민권익위원회와 공동으로 부패영향평가 등 강도 높은 부패방지정책을 지속적으로 추진해 왔다. 그 결과 국민권익위원회에서 시행한 공공기관 청렴도 측정에서 공기업 중 최고 상승률을 기록했고 부패방지 시책평가에서 ‘매우 우수’ 기관으로 선정되기도 했다.

이 같은 노력의 결과 지난해 LH 매출은 전년 대비 16% 증가한 15조원, 영업이익은 1조3000억원, 당기순이익은 전년 대비 55% 증가한 7900억원을 실현했다. 또 2014년부터 사업수지 흑자 전환 및 금융부채비율 감소 등 재무개선의 전기를 마련할 계획이다.